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产品经理在接到大型供应链后台系统重构需求时，如何从0到1一步步梳理出清晰的业务流程，并将业务流程转换为系统解决方案？有哪些经验值得借鉴？期间又有哪些好玩的事情发生？
接着小Q的故事，为您详解电商新零售系统规划之路。
以下故事情节及人物均为作者杜撰，若有雷同，纯属巧合：
小Q：医药互联网公司（药健康）后台产品经理，着手规划重构公司的电商新零售供应链系统；
老A：小Q前同事，供应链老鸟；
飞哥：小Q领导，后台产品部总监；
云老师：CTO，掌管整个技术体系；
浩子：产品经理，小Q同事，协助小Q推进重构项目。
继向老A请教了供应链从流程到系统设计方面以后，小Q信心满满，踌躇满志的接手了药健康（小Q所在公司，医药互联网行业）的电商新零售供应链核心系统重构大任。
系统从0到1，该从何入手呢？
按老A传授的经验，若想完整的设计出大后端的系统，就像画画一样，需要先勾勒蓝图，也即出具整体解决方案，然后再填充细节。勾勒蓝图的第一步就是要对所有相关业务部门的工作职责有很清晰的了解。
这个难不倒小Q，公司虽然是医药行业，但和主流电商平台的业务特色也差不太多，加上来公司也一年多了，凭借撩骚的性格和略显鲜嫩的颜值，早就和各业务部门的女同事混的滚瓜烂熟，所以很快就将公司供应链相关核心业务部门组织结构画出来了：
主流电商及新零售公司供应链相关部门职责
梳理完业务部门职责后，该梳理公司的整体业务流程了。很多流程涉及到多个部门协同，所以必须把各部门的岗位和职责串联起来。
小Q拉着在公司呆了7年之久的业务架构师（人称老司机，擅长讲段子）阿黄到旁边会议室，结合着自己这一年的摸爬滚打，两人一边飚车（讲段子）一边聊业务，有结论了就在白板上写写画画一番，然后用手机拍摄下来，接着擦了继续聊下一个业务。期间遇到不清晰的地方，便去对口的业务部门活捉对接需求的同事一起讨论确认，直到所有的关注点都清晰为止。
这样开开心心的度过了一个下午，公司主营业务流程也逐渐清晰了。晚饭后，小Q加班将这些手机里的图片转化为了标准的流程图，并和飞哥（小Q领导，后台产品部总监）大致过了一遍，飞哥提了一些修改建议也一并修改了。
做产品规划最忌闭门造车，所以和业务确认流程是在设计一套新系统之前必须要认真对待的过程，特别是涉及多方联动的业务，一定要各方同时在场，只有这样才能集多方之言，保证流程符合各方需求。
第二天上午9:30。
在小Q和飞哥的邀请下，各业务部门代表纷纷到位，一场代表药健康公司未来系统走向的“遵义会议”正式拉开序幕。接下来的两个小时，在小Q的主持和飞哥的镇场下，各部门各抒己见，将积怨已久的流程苦恼和系统问题纷纷道出。飞哥不愧为老江湖，兵来将挡水来土掩，适当的时候也打得一手好太极。
会议结束的时候，一份各方都认可的流程图终于定稿。当然为了防止各方理解有偏差，飞哥特地强调小Q一定要发会议纪要给参会人和参会人上级，并要求各部门再次邮件确认。
“会议纪要邮件该怎么写和发，还记得吗？”出了会议室，飞哥不放心的问道，毕竟这是一封很重要的邮件。
“老大你培训过多次的技能，怎么敢忘记呢？遵循ABC法则嘛，直接发送相关人，抄送相关人的上级”，小Q对飞哥眨巴了一下左眼，笑着回应。
发完邮件以后，小Q又逐一发消息提醒各参会人及业务部门负责人对邮件中的业务流程确认无误后，按照惯用的产品套路，接下来就是将业务流程与系统功能结合的过程了，这其实就是产品经理进行需求分析的过程。
第一步，先把各业务流程中的业务场景进行横向拆解，以角色为单位将场景进行汇总。
比如，采购部的一名普通采购员，按照采购和首营流程，我们将其日常工作的业务场景汇总呈列一下：供应谈判、供应商及商品资料收集、供应商首营、商品首营、采购询价、采购价格维护、采购计划、日常补货、缺货补货。
第二步，区分开这些业务场景中哪些是需要系统完成的，哪些是线下完成的。
第三步，针对需要系统完成的这些业务场景，即为我们设计系统时需要重点关注的（当然需要考虑怎样与线下操作的场景串联起来，不能出现流程断档）。将这些业务场景进行功能拆解，最好到每个需求用例（功能点）维度。
第四步，将拆解完毕的功能点进行系统划分，尽量把业务相似度高的功能规划到一个系统中。比如都是对商品资料进行操作的功能，都规划到基础数据中。
按照以上步骤，以上第一步的例子中，采购部的采购员和采购经理的业务流程拆解过程如下：
采购部各角色系统功能拆解示例
按照以上方法，终于赶在下午下班前将系统整体规划图给画出来了并整理为汇报PPT，没有影响晚上向云老师及技术部各相关leader的汇报。云老师是技术部CTO，负责整个大技术体系，集高富帅于一身的未婚钻石王老五，公司无数未婚小迷妹心中的完美男神，同时是国内知名互联网在线交流教育学院的金牌讲师，所以常以老师自居。
为了犒劳一下这两天辛苦的脑细胞，以及应对晚上汇报这场大仗，小Q决定晚饭给自己加个餐，吃个鲍鱼龙虾双拼套餐去……
晚上19:00，麝香谷会议室。
云老师、飞哥和几位技术总监，以及各个部门的架构师全部就位，由小Q为大家汇报新零售系统规划整体方案。小Q默数了一下，共15人，整个供应链研发体系的主力军全在了，搞定这帮人，项目也就成功了80%。
小Q打开刚出炉的《药健康后台系统规划方案》ppt首页给大家投屏。这是由公司标准模板制作的红白相间的流线型封面页，右上角是公司logo，很具科技感。
飞哥先开场：“大家晚上好，这个会的主题是将咱们产品部梳理的公司主营业务流程和系统规划方案给大家汇报一下，欢迎大家一起拍砖，在坐的都是咱们技术部最权威的专家，掌握着药健康的技术命脉，希望在这个项目后续开展过程中能得到大家最大力度的支持，我们力争一起把大后端系统打造成一个行业标杆！”，飞哥讲完后对小Q点了下头，示意可以开始了。
没想到老大在捧人方面这么厉害，平日里真没看出来，果然是个老生姜……
“各位领导同事们好，我先给大家汇报一下咱们公司的供应链主营业务情况。”，小Q翻到章节第一大部分：“公司供应链主营业务流程梳理”，对在座的所有人详细的汇报了这两条天和各方确认过的业务流程。
供应商及商品建码流程（参考）
“先看供应商及商品建码流程，这是所有业务开展最基础的环节，如果供应商和商品连基础数据都没有，在系统里就根本没法流转；另外，如果基础数据不准确，就像盖房子没打牢地基，在此基础上盖再结实的房子都是徒劳。”小Q担心系统做出来以后，业务部门基础数据没有跟上，所以特地强调。
“说的对，这事交给大飞，你在上线前召集一下相关部门负责人再开个会强调一下，基础数据千万不要出问题。”云老师对飞哥安排道。
“好的，我记下来了”，飞哥在自己的笔记本上记下了这么一条待办事项。
“还有其它基础数据呢？比如人员、仓库这些。”云老师提问到。
“像仓库、物流、门店、员工这些因为不涉及到跨部门流程和法规，所以我们在系统上线的时候找业务部门收集一份，批量初始化进系统就可以了”，针对这个问题，小Q自然是提前思考过的，当然，领导能在一开始就提出这么细的点来，足以说明他对业务的熟悉程度。
“很好，继续吧！”云老师许以赞赏的眼光。
“商品首营以后，咱们就可以进行采购了，采购流程由采购发起，到财务结束。由采购部门挑选合适的供应商报采购计划，供应商送货到库房以后，由库房进行收货、验收，最终由财务就入库的商品与供应商核算。”
“商品采购入库以后，货品归属权就属于咱们了，也就有真实库存可以在咱们平台上进行售卖了。”小Q用鼠标在图上滑动着引导着云老师和飞哥。
“拒收的商品，要怎么处理？”云老师提问。
“……”这个问题问得小Q后背一凉，一时语塞，手指放到鼠标上无助的动了两下，因为根本没有了解过这个业务。
“咱们库房有个拒收区域，验收的时候如果发现有质量问题或者是资质问题，都会将商品放入那个区域，让供应商当场拉回，或者等下一回送货来的时候再拉走，当然，由于咱们财务是以最终入库的数据进行结算的，所以这部分拒收商品不会计入应付。”飞哥见状，立马替小Q解围到。
“OK，继续吧！”云老师拿起桌子上的依云矿泉水，喝了两口。
果然姜还是老的辣。患难见真情，小Q觉得应该请老大吃个大餐，嗯~楼下的兰州拉面就挺不错的……
采购入库全流程（参考）
“有库存以后，电商平台上商品就会自动上架显示，然后患者就能自行下单购买了。”
小Q翻到下一页流程图：
销售出库全流程（参考）
“当然，咱们医疗领域和普通电商还不完全一样，政策要求不能网售处方药，所以所有的处方药订单，都需要有药师电话回访后具备处方凭证了才能下单。”在此之前，小Q重点向质管部的兰姐（质管部总监，精通GSP，善于解读政策法规）了解过一下网售药品销售的法规。
“另外，由于咱们要重点发力新零售，那线下的十几家门店得好好利用起来，所以和营销部和连锁管理部讨论的方案是将部分线上客户订单能够导流到线下门店，让线上的客户可以到店刷医保直接自提。”小Q聊起了新零售的玩法，“未来，我们会有一个中央库存，将所有门店和仓库的库存全部统筹起来，自动为客户的订单匹配最合理的发货仓，如果是长途订单，就发快递，从库房发货，如果想要极速达或者自提的订单，就由门店直接承接。”
“提到门店，咱们先关注门店商品的来源，因为咱们公司是由总部集中采购，门店不具备独立采购权，所以门店的售卖商品的需要从总部请货，我们看看门店请货的流程”。
门店请货全流程（参考）
“下面是退供应商的流程，当某些商品需要返还供应商时，由采购发起退供申请，并由库房完成退供发货流程，最终由财务和供应商进行结算”。
退供应商流程（参考）
“当客户要进行退货时，先和客服协商，由客服部创建退货单，待仓库或者门店收到客户寄回的包裹后，将包裹返还库房”。
退货退款全流程（参考）
“在电商流程里，只要有下单，自然就会有取消操作，从供应链层面来看，取消的订单当前所处的位置决定了取消的成败，如果订单已经发货，代表商品已经出了库房，就无法再取消了，否则可以取消成功，库房将已经发出的商品还回货架”。
客户取消全流程（参考）
“最后一项是门店退货流程，有些商品门店不需要了，或者总仓需要门店回调的，则走门店退货流程，将商品从门店再返回仓库”。
门店退货全流程（参考）
“针对以上流程，我们给出了一套整体解决方案”，介绍完流程后，小Q对现场同事的问题一一做了解答，然后切入到章节第二大部分：“系统整体规划方案”。
“这是一个典型的电商新零售平台系统设计模型，按照业务来划分，将各个业务独立成为子系统，各个子系统之间互不干扰，通过服务进行交互，这样可以不受语言和平台的限制，每个系统可以独立开发上线。这也是主流互联网公司的标准打法。”
一个典型电商新零售的产品架构（参考）
“我们为什么不做一个小而美的系统呢？ 以我们目前的单量和研发资源不足以支撑这么庞大的体系吧！”，架构师阿坤问道。一时之间，大家话匣子打开了，各执己见，整个会议室从开始的严肃拘束变成了现在的热火朝天。小Q应付着各位的发言，同时瞟了一眼大boss，只见云老师身子往后略倾，双臂抱怀一言不发，默默的听着大家的讨论。
“时间差不多了，大家先收一收。”大约10分钟过后，云老师站起来招呼大家安静一下，面向大家说道：“大家的意见都很有道理，以我们现阶段的情况来看，小Q这套方案的架构确实有些重，目前看来也不太适应我们的现状，但几个月以后呢？兄弟们，咱们虽然是做技术的，但也需要多关注一下公司业务情况。我给大家分享两个数据：
一，根据近半年的销量数据来看，我们的GMV每个月比上个月平均环比上升15%，这是一种多快的增长速度？只需要5个月，我们的业务量就会翻番。
二，现在的医药互联网市场一片蓝海，国家政策又一片利好，万亿级的大盘子一旦打开，只要10%的流量流向互联网，那就是千亿，哪怕只分我们千分之一，咱们的系统承接的住吗？
所以啊，同志们，你们是选择每次都被业务追着跑呢，还是选择在终点等业务？答案很明显，我们技术应该敢为人先，先行一步，为公司铺好路。我拍了，就按小Q这套方案执行，资源问题我来解决。大飞、老芒，这事你俩全力跟进，尽快推进落地！”
CTO果然有魄力，而且看问题的高度也明显不一样。 小Q想着往后一定要多提升自我认知，不能让格局阻碍了自己的视野。
“小Q，PPT后面还有吗？”CTO问道。
“没有了”。小Q回答。
“好，方案做的不错，看得出来是花了心思的，大家给产品部一个掌声！”，云老师带头鼓掌，会议室一片哗然。
接着，云老师安排了新任务：“后面，你们就按照这个方案把整个系统流程设计一下，系统功能再细化一下，下周三我们再开个会，我也参加。”
“收到！” ，即便云老师不安排，这件事也是小Q计划去实施的，这是整体方案往下推进的重要环节。
汇报结束，已经快10点了。云老师对这份流程方案很满意，表示大力支持，并希望尽快推进落地，同时也提了不少的建议。这让小Q信心大增，同时跟大领导沟通后，很多思路也豁然开朗，发现自己有些想法过于狭隘。
“怎么样？压力大吗？”，飞哥问道。
“汇报的过程还好，但我感受到了云老师对这个项目的足够重视，往后的工作推进，心理压力会比较大。”，小Q如实回答。
“今天是不是收获也不少？”，飞哥笑着问道。
“是啊，通过这一周的摧残，我似乎对供应链业务流程的梳理有了一些自己的见解。”
“哦~是嘛？ 说来听听 ！”，飞哥很好奇，不过他自然知道小Q是个聪明的好苗子，善于总结。
“①要深入业务。技术本就是为业务服务的，供应链产品经理如果与业务脱节，那就真的是闭门造车、纸上谈兵。所以以后，我希望能多一些机会和业务一起深入一线去感受一下，用心体会业务的点点滴滴。
②要学会换位思考。 产品经理如果不具备同理心，是无法理解业务的真实诉求的，也就没法设计出更贴合业务的产品方案出来。
③要考虑闭环。一个完整的流程一定是有进有退、有入有出的，决不能出现任何的死结。设计系统的时候也是同理，不仅要考虑主干道，分支流程和异常情况更是我们需要重点关注的。
④要有恒心，知难而上。某些流程一旦牵涉到部门之间的利益，壁垒就会变得很高。这个时候，作为产品经理一定要无畏艰难，在坚持正确的道路上越挫越勇。
⑤要有全局思维。梳理业务就如同下棋，每一个业务点是我们手中的一枚棋子，下子之前一定要考虑到前后的相关性，高瞻远瞩、多从全局性来思考，决不能一叶障目不见泰山。
⑥一定要关注结果，多反思。供应链优化的初衷是如何让流程顺畅、如何降低成本、减少浪费和提升效率，所以我们在梳理业务流程和设计系统的时候一定要针对每一步操作多提问多质疑，为什么要这么做？是否一定要这么做？是不是只能这么做？只有流程中的每项操作都是最精简最高效的，才是我们需要的最优方案。”
“总结的好，给你点赞！小Q，从现在起，你已经是一名非常合格的供应链产品经理了，这个项目交给你之前我是有些担心的，但现在我很放心了，加油！”，飞哥拍着小Q的肩膀，满意的说道。
“一定不让老大失望，也感谢老大能给我一个这么大的舞台。”，这句话不是恭维，而是发自肺腑。一名互联网人的黄金期其实并不长，而在这段黄金的几年里，能够成长多高多快，很大一个因素取决于有没有遇到好的机会好的领导。而现在，小Q两样兼备。
盛世待我辈，举目皆豪杰，还有什么理由不努力？
下班回家之前，小Q和浩子溜到楼下空地抽了支烟。浩子是飞哥安排过来协助小Q一起梳理供应链系统的小弟，很潮的90后，热爱健身的纹身男。
“Q哥，很有大将风范啊，这么多领导在场你都hold住了，我是越来越佩服你了，请受小弟一拜！”，浩子比划了一个作揖的姿势。因为双手往上举的缘故，胳膊上原本被T恤袖口遮住的麋鹿纹身很清晰的露出来了。
“得得得，这还不是得益于咱们英明神武的飞哥教导有方啊？”，小Q谦虚的将功劳转给了飞哥。
“你给我分享一下这个方案从始至终的历程呗！我很好奇你是怎么一步步的做出来这么个大家都认可的方案的。”，浩子抬起手吸了一口烟。
“给你总结一下啊，当我们接到一个项目以后，一般要经过这么5步，把业务需求转换为系统方案。”，小Q左手叉腰，右手食指和中指夹着烟头在空中自上而下的划动着，一派指点江山的范儿，抖掉的烟灰随风散落在脚边的花坛里，化为花草的春泥。
“第一步，业务部门及职责梳理。当你不知道从哪里下手的时候，就先把你的业务部门和部门职责先梳理一遍，这样就会比较清楚每个部门大体的工作情况了。
第二步：业务流程梳理。这是最考验产品经理能力的一环，沟通能力、协调能力、分析能力缺一不可。一个完整的业务流程经常要跨好多部门好多岗位，而且有系统操作，也有非系统操作，咱们一定要精确的找到每个业务的关键节点，把关键节点串起来形成完整的流程闭环。很多流程涉及多个部门利益冲突，所以产品经理明辨是非的能力很重要。
第三步：业务流程确认。流程梳理完以后，一定要跟各方确认，千万不能闭门造车。
第四步：系统功能点拆分。拿着各方确认的流程，按照流程节点将系统功能点具象化出来，然后再按照业务边界进行系统的划分。
第五步：整体方案出具。按照提炼的系统功能点，找到各个系统之间的联系，再从系统的角度反向验证业务流程，不断完善，直到所有的业务场景都能覆盖到，那这个方案就是你想要的方案了。”
“似懂非懂，等我跟你一起细化的时候，再逐渐领悟吧，请再受小弟一拜……”，浩子继续调侃。
短短的几天，从焦头烂额到现在的谈笑风生，从对供应链的一知半解到现在的多方认可，从老A的倾囊相授到现在对浩子的总结传承，小Q自己都感觉到自己的飞速成长。进步的感觉，真好！
在黑暗中摸索前行的过程是痛快的，因为你永远不知道下一脚踩下去的是康庄大道还是泥泞沼泽；黑暗中前行又是快乐的，这样你能更清晰的看到前方的启明星，那里，就是你的方向。 所有经过的路，都是必经之路。
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