巴菲特曾开玩笑说"两个恐怖分子劫持了我和芒格的坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧。"

这家被称为"芒格想带进坟墓"，并被雷军疯狂追捧的公司，再也不是大洋彼岸的遥不可及，因为它入华后的首家门店将于8月27日在上海闵行区开业，中文名叫开市客。

电商冲击下，美国实体行业惨不忍睹，关店、裁员简直就是家常便饭。全球最大零售百货沃尔玛不仅在中国频频失利，在美国本土盈利水平同样持续缩水。就连百年历史的西尔斯百货也难逃倒闭的厄运，于2018年宣布破产。而Costco似乎是零售行业的一股清流，不仅营收和利润持续上涨，股价更是连年走高。

而各大巨头在新零售战场激战正酣，开市客选择在这个节点入华，是来扛旗，还是来搅局？

奇葩开市客

作为美国最大的连锁会员制仓储量贩店开市客，目前在全球七个国家有超过500家分店。创始人Jim Sinegal曾就职于Price Club，之后利用其在Price Club学到的量贩店经验，于1983年在华盛顿西雅图成立开市客，1997年10月，两家公司合并，也就有了现在的开市客。

逐利是商人的天性，全世界的商家都在追求高利润，唯独开市客反其道而行：如何降低商品毛利率绞尽脑汁，今年毛利10%，明年能不能降到9%，后年要是8%就再好不过了。力求做到每个单品的毛利基本都在10%以下，如果高于14%，就要报CEO批准。

在国内，服务好的线上平台可以做到七天无理由退货，这已经让我们这些消费者感激涕零了。但在开市客，据说除了电子产品，其他产品均有90天的退换货期限。吃了一半的饼干，喝了一半的水，哪怕您就一句，看它不顺眼，都可以拿来退。

畅销品藏起来。卖的越好，店家越高兴，这是基本常识。但在开市客，卖的好的爆款产品往往都被压在不起眼的角落，因为销量大到产能跟不上，只能"省着点卖"。

SKU少的可怜。在传统印象中，我们觉得超市就应该是大而全，但在开市客，SKU只有3800个，相当于沃尔玛的十分之一。小米之家也崇尚精品策略，不知道是不是跟着开市客学来的。

员工福利好到爆。在美国的员工满意度调查中，Costco员工满意度仅次于谷歌，位列第二。要知道零售行业的员工普遍文化程度不高，要取得他们的满意是相当不易的，据说在开市客时薪是沃尔玛的两倍，离职率也只有5%。

开市客如此"奇葩"，如此"绞尽脑汁"地替客户省钱，目的其实只有一个，就是引流，继而提高用户忠诚度，因为开市客有唯一一个赚钱法宝就是会员卡。

在美国，没有会员卡，是进不去开市客的，即使进去，推着一车东西去结账，会发现你无法付款，如果借后边客户的会员卡，收银员也会阻止你。为什么拿钱还买不到东西？这是因为开市客是靠会员费产生利润的，在美国，每张会员卡120美元，但卡内没有余额，花这120美元只是为了证明你有权在开市客消费而已。但是一年下来，开市客替你省下来的钱绝对远远大于这120美元。

开市客一年净利润是20多亿美元，而会员费也差不多是这个数，这也就意味着，开市客只要用10%的毛利覆盖掉运营成本就可以了。而他们的净利润就是所收取的会员费。

海底捞你学不会

黄铁鹰有本书叫《海底捞你学不会》，讲述了海底捞"变态"服务后的深层商业逻辑和管理智慧。最后得出结论：海底捞，你看得懂，但你学不会。

海底捞的服务究竟有多"变态"，吃过海底捞的都深有体会。单身狗去吃，放一只布朗熊陪你解闷；一家老小去吃，有人帮你陪孩子玩；冬天戴眼镜进店的客户会第一时间送上擦镜布；甚至告诉店员刚才上的免费果盘味道不错，服务员会立刻帮你打包一个完整的西瓜过来……有人形容在海底捞吃饭，除了上厕所没人帮你提裤子，其他的都不用你亲自下手。

民以食为天，中国有四万亿的餐饮市场规模，于是年轻人纷纷将首次创业的赛道选在这里。而火锅因为其产业链短，口味也容易标准化，对后厨依赖性小，一直是餐饮小白首选的类目。有人专门研究了2018年海底捞的财报，发现海底捞的成本结构跟对手完全不同。

在分别对比了海底捞和呷哺呷哺两家火锅连锁巨头的成本结构后发现，在净利润几乎持平的情况下，海底捞的人工成本远远高于同行，但租金成本又远远低于同行。

海底捞采用扁平化管理思路，门店员工都享有极大的自主权，可以在一定范围内对客户自主打折。同时海底捞还制定了完善的人才管理办法和激励机制，甚至还有专门的海底捞大学用来培养人才。用这样的办法，海底捞为新店源源不断地输送管理干部，同时也确保了各门店员工服务流程的标准化。

同时，海底捞还涉及了产业链的上游，包括食材供应、人力资源、装修等，每一个环节，海底捞都成立了专业公司运作，同时他们还对外开放。比如海底捞的底料供应商颐海国际，甚至早于海底捞上市，而颐海国际有一半的营收来自海底捞之外的渠道。

海底捞通过高人工成本，组建了自己高标准的服务团队，接着通过对供应链的极致管理形成了食材的低成本优势和火锅口味的稳定性，最后通过品牌"碾压"房东，形成了自己独特的超低租金优势。

这就是我们看得懂的海底捞。

看得懂，但不一定学得会

一方面，开市客利用超强的供应链管理能力和极高的运营效率，将毛利率控制在10%。会员多了，也就有了跟供应商议价的能力，于是，进一步降低成本。同时开市客还通过对供应商买断来保证它产品的独特性，所谓"人无我有"。

另一方面，低SKU使得开市客的库存周期只有29.5天，远低于沃尔玛的45天。商品的高速流动进一步壮大低成本的优势。而且开市客的店面大部分都在美国，规模效应更有助于提高它的供应链管理能力。

最后，开市客的房租大部分为自建仓库，低廉的租金成本也是他取胜不二法门。

亚马逊CEO贝佐斯有一个经典的飞轮效应。指的是，为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须用很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。

开市客和海底捞，都是飞轮效应应用的最好例子，他们一开始都是用某一方面的优势撕开一个口子，慢慢转动了飞轮。

比如开市客最开始的低价质优，相当于在飞轮上施加了一个小小的力。接着有了会员积累，进一步提高议价能力，产品价位进一步降低。同时挣到更多利润，有条件提高员工工资，然后提供更好的服务，紧接着产生更多的会员，进一步反哺系统。飞轮于是越转越快。

海底捞则是通过服务撕开了口子，接着积累客户，供应链优势，然后客户越来越多，形成一个又一个的正向反馈，加速转动飞轮。

巴菲特有一个著名的"卵巢彩票"理论，说的是，我们很多人一生成就的天花板在没有出生的时候已经确定了。比如洛克菲勒时期的石油大亨，钢铁大王都是出生在19世纪40年代左右，赶上了美国的崛起；国内PC互联网有大成者基本也都是出生在上世界六七十年代，赶上了互联网的东风。不早不晚，风吹起来的时候他们都正当年。

对于商业同样如此。比如开市客和海底捞都是在行业竞争没有那么激烈的时代，牺牲超高利润的一部分换取产品的质优价廉、服务的无可挑剔，撕开了一个个闭环的口子，进而不断转动自己企业的飞轮。

但到了现在行业利润普遍偏低，如果还是用牺牲利润的办法来启动飞轮，那最终可能革掉自己的命。因为这些微薄的利润就是他们生存的基础。所以他们还有一个被人忽视的成功因素，就是踩准了节拍，或者说他们一开始就有"格局"，希望自己能走得比别人更远。这也是商业竞争越发激烈的今天，开市客海底捞模式更难走通的原因。总之一句话，选择这样的商业模式，要问自己有没有信心耐得住寂寞？

斗胆预测一下开市客能否在中国走红？一是开市客的品牌溢价足不足以让它在中国撕开一道口子，比如租金够低，产品议价能力够强；其二是，如果没有撕开口子，美国总部有没有耐心，以亏损为代价慢慢转动这个飞轮。